嘉定珺佳人才網解析嘉定外企企業人事模式

人力資源管理理念滿天飛，人事管理似乎成了落后的代名詞�！叭肆�資源管理”源自歐美，其區分于人事管理的焦點，在于更加認可人的相對重要性。但熱衷于概念的人們常常忽視了一個問題，人力資源管理的本質到底是什么？其實，人力資源管理與人事管理的本質沒什么不同，即平衡好人、企業、事相互之間的關系，以支持企業實現經營目標和可持續發展。

一、 人力資源管理三要素

從這個意義上講，人力資源管理的三個核心要素就是：人，企業，事。從各個要素獨立的角度看：人有思想和感情，有主體意識，有素質差異；企業由利益相關者組織而成，追求利益最大化；事是客觀存在的價值載體和價值實現方式。從三個要素互動的角度看：人做企業、做企業之事；企業由人組成，企業由事構成；事存在于企業，事在人為。這樣看來，沒有人就沒有企業，沒有企業就沒有企業之事，人與企業是相對主動的，事是相對被動的。

特別說明：文中“企業”概念更接近于狹義的“企業組織”，而“人”“事”“企業（組織）”則相對于廣義“企業”概念而存在；文中將三個概念加以分立與整合，意在多一個角度認識人力資源管理；文中有關模式設計與分析，不求理論上的精準，惟求思維上的啟發。

二、 “企業”、“人”、“事”模式

這三個要素按不同的邏輯起點，形成不同的組合模式，分別對應著不同的人事管理背景、理念和實踐。

1. 企業 － 事 －人

企業為本，事為先，事由人為。這是工業經濟時代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科學管理理論和實踐，即通過對事對工作對作業的標準化和規范化，提高人的勞動生產率，從而實現企業的經營目標。這種主流管理思想不僅推動了歐美經濟和企業的快速發展，而且作為一種基本管理理念仍深刻影響著現代企業。一批產業巨子紛紛誕生，更多中小企業在不斷獲得生存發展，不斷做強做大。

企業至上，人依附于企業、服務于事，人自身沒有受到足夠的重視，僅僅作為企業的普通資源乃至做事的工具。這一直招致人們的批評和反對，甚至導致人與企業之間的對立，表現為工會組織與資方的沖突。但企業畢竟是企業，企業有獨立的組織人格，有獨特而明確的追求。企業導向使人們集中關注市場需求和客戶需求，追求利益相關者的價值最大化，這顯然有利于企業優化資源配置，提高生產效率和經營效益。

企業 － 人 － 事

企業為本，人為主，先人后事。這種所謂行為科學學派的管理模式，是工業經濟時代中后期的主流管理思想。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開始從假設上改變企業對于人的看法，更加重視人對于事的主動性。工業文明所造就的物質積累，使得人們越來越追求精神需求的滿足，企業于是被動或積極地適應變化，把人視為超越其他資源的第一資源。

企業仍居于主導地位，但相對于事而言，“以人為本”，人獲得了更多的認可。正因為人的作用和地位凸現，人力資源管理理論應運而生。西方對日本企業管理的研究和學習，引發了企業文化理論的興起，“企業－人－事”模式隨即在實踐中廣為采用。企業不僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認同的精神場所。企業對人的尊重與人對企業的忠誠，有利于累積人做事的經驗、知識和技能，最終凝結成企業的核心競爭力。

2. 人－企業－事

人為本，企業為主，事為載體。這是一種后工業時代風行的人本主義管理模式。從“以人為本”到“人為本”，雖一字之別，卻差之千里。伴隨人類社會政治經濟文化的進步，人的哲學意義不斷提升，人的主體意識不斷增強，這持續拉升著人相對于企業的位勢。作為一切市場需求的源泉，人成為企業安身立命之本；作為一切資源的使用者，人成為企業創造價值的主體。

人為本，人不僅是能動的第一資源，而且是企業生存發展的組織者和主導者。人成了企業的起點和目的，企業成了人做事的舞臺。經濟學的人力資本理論、德魯克等經驗管理學者的研究成果，為新模式提供了理性的依據。部分企業尤其高新技術企業的成功實踐，起到了推波助瀾的作用。微軟的比爾。蓋茨最看中的是人，思科公司購并戰略購并的核心是人。

人－ 事 －企業

人為本，事為主，企業為載體。這是“人－企業－事”模式的變體，不具有獨立存在的意義。與“人－企業－事”的不同之處，在于人偏好事甚于偏好企業。說白一些，如果有自己愿意做的事，就不在乎在哪家企業做事。這顯然更適用于非盈利性的組織，而不是盈利性的企業。 倒是有這樣兩類人，其中一小撮人在組織行為學里稱之為“高成就需求者”，對事極為關切和投入，對企業好像沒過多想法；另一類比如低層次操作人員，大多也更關心做事。但大多數人還是更青睞企業，更青睞那些有著好機制、好氛圍和好領導的企業。

3. 事－人－企業，事－企業－人

事為本。按本文的假設，事是相對被動的，因而這兩種模式從根本上是不成立的。不過，作為上述幾種模式某個維度上的補充，還是值得分析幾句。事客觀存在，人發現或偶遇此事，成就了企業；創業者創辦企業，與此相似。事客觀存在，企業參與或掌控此事，派人或找人來做；業務擴張、收購兼并等企業行為大概類似。如果將事釋為人或企業所追求的“事業”，就另有一番味道，只是這超出了我們的假設和論題范圍。

三、 中國企業模式選擇分析

上述羅列的模式不單是分析演繹的結果，也包含對人類經濟發展和企業演進經驗的歸納。一方面面對著全球經濟一體化的大背景，另一方面承載了太多的計劃經濟和文化傳統；既要面向未來，又要面對歷史；直面現實，中國企業究竟該作何選擇？

1. 強調企業本位，強化“企業－事－人”邏輯

中國經濟一步步走向市場化，作為市場主體的企業，也一步步登上了社會經濟的舞臺。但從總體上看，市場環境仍不完善，企業觀念依然薄弱，人的職業化程度遠遠不足。

對大多數國有企業來說，真正的“企業”觀念尚在發育之中，人的職業意識相對十分淡薄。為促進國企戰略變革，更須加倍強調企業本位，強調市場競爭，強調人對企業的價值，強調人所做之事對企業的貢獻。反之，如果突出人本觀念，則極易混淆人在政治、經濟和企業不同層面的概念，激活計劃經濟所養成的主人翁心態和平均主義觀念。

對民營企業而言，最主要的任務是企業的生存，如何“活下去”；同時，企業普遍缺乏對事的基礎管理；而且，企業還要承擔內部人的職業化的重任。因此，強調企業本位更富現實意義。從操作的角度看，企業本位而不是人的本位，還有利于淡化企業家個人的作用，而把企業還原為利益相關者的組織。

總的來說，“企業－事－人”的管理邏輯和模式，更適合于中國社會經濟的階段，符合大多數企業的現實。只有樹起企業的基本觀念，明確企業的事由、事權和事責，才能為管理的提升和創新夯實基礎。

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